產(chǎn)品創(chuàng)意開發(fā)的三維思考

　　無論是開創(chuàng)新品類還是塑造產(chǎn)品概念，都必須建立在三維思考的基礎(chǔ)上進行，這是開發(fā)新產(chǎn)品的一個最基礎(chǔ)的步驟。沒有三維思考，新產(chǎn)品的開發(fā)就好比在黑夜里摸索前行。

　　那么，什么是三維思考呢？

　　一是需求點與痛點思維

　　市場基于需求，需求是產(chǎn)生一切市場行為的基礎(chǔ)，沒有需求，就沒有市場。市場容量由需求容量決定，需求越強烈，市場越容易形成，需求越廣譜，市場容量也將越大。

　　對于需求的判斷，市場研究者需要從兩個方面出發(fā)：

　　一是目前在消費者中已存在的顯性需求和未滿足點，這可以通過消費者研究很容易發(fā)現(xiàn)與找到。比如，女性消費者經(jīng)常染發(fā)燙發(fā)，導致頭發(fā)干枯毛糙，消費者需要能修復發(fā)質(zhì)問題的洗發(fā)水。女性消費者這一需求就是很容易發(fā)現(xiàn)的顯性需求。

　　二是未來可能成為發(fā)展趨勢的需求，市場研究者們往往判斷得不準確，甚至出現(xiàn)嚴重誤判，產(chǎn)品研發(fā)出來后，給企業(yè)帶來很大的損失。比如，近年來，中國環(huán)境問題日益突出，污染嚴重，霧霾天氣也成為常態(tài)，很多企業(yè)都認為霧霾這個嚴重的社會性的問題一定能夠產(chǎn)生需求，潤肺產(chǎn)品將會成為飲料行業(yè)的爆點，因此很多企業(yè)推出的針對PM2.5的飲料產(chǎn)品，以滿足和引領(lǐng)需求。

　　這樣的判斷正不正確呢？

　　這就又需要我們必須了解趨勢形成的原因和具有“痛點”思維。

　　趨勢的形成有兩種，一種是企業(yè)的主動引領(lǐng)，一種是社會大環(huán)境的劇烈推動。比如，國外流行的東西，中國的時尚人士將其引進來，并逐漸得到大多數(shù)消費者的追捧，形成了一個發(fā)展趨勢，這就是企業(yè)的主動引領(lǐng)。企業(yè)主動引領(lǐng)的需求往往是循序漸進的，這中間有一個認知過程，一旦完成認知過程，就會形成一個穩(wěn)定而持久的市場。比如，像方便面首先流行于日本、臺灣，被中國大陸消費者認知并接受后，形成一個穩(wěn)定而持久的近千億的市場。

　　而社會大環(huán)境的劇烈推動則帶有不得不為之的行為，消費者內(nèi)心也許是抗拒的，但為了規(guī)避或獲得什么又不得不為之。比如中國的中小學教育市場就是在社會大環(huán)境的推動下形成的一個穩(wěn)定而持久的市場。當前中國一方面推行的應試教育機制，一方面又要求學校對中小學生減負，學業(yè)的深度只有從課外補習班中獲得。同時在當今這樣一個充滿競爭的社會環(huán)境下，孩子的綜合素質(zhì)又是競爭力的必要條件。在這三重壓力下，中國的父母對孩子的培養(yǎng)已經(jīng)從嬰兒時期就開始了，從嬰幼兒開發(fā)智力的啟蒙教育開始，到中小學生時代各學科培訓班、才藝班。正是這種社會化的推動，催生了中國教育培訓的需求，形成一個穩(wěn)定而持久的市場。

　　社會大環(huán)境誠然對市場需求有很大的推動作用，這種推動作用形成的需求往往是具有強烈性、穩(wěn)定性和廣泛性。怎樣判斷社會大環(huán)境的推動能否形成強烈的、穩(wěn)定的和廣泛性的需求呢？這就需要看這種社會性問題有沒有形成消費者痛點。沒有消費者痛點，需求就難以成立，市場就難以形成。就像前述的教育培訓市場一樣，不接受教育培訓的孩子很容易看出來比受過教育的孩子落后一籌，未來一定會在競爭中落敗，因此具有強烈的消費者痛點，市場才真正形成。

　　亞健康類產(chǎn)品為什么不容易成功？有人做過研究，中國30-40歲的人群中絕大部分呈現(xiàn)亞健康狀態(tài)，按理說蘊含巨大的商機，但為什么亞健康類產(chǎn)品不容易成功？原因只有一點，亞健康人群沒有明顯的痛點，對亞健康產(chǎn)品沒有產(chǎn)生實際的需求。不少針對亞健康的保健品因此不得不將自己包裝成包治百病的藥品進行銷售。

　　現(xiàn)在回過頭來，我們看看PM2.5產(chǎn)品能否形成旺盛的市場需求。我的回答是：不能！原因如下：

　　第一， PM2.5帶給人的健康危害并沒有被消費者深度感知，消費者沒有明顯的“痛點”，這種沒有明顯痛點的社會性問題很難被轉(zhuǎn)化為需求，也就難以形成市場。

　　第二， 只有當社會性問題轉(zhuǎn)化為消費者問題時，或者社會性問題帶來消費者恐慌時，需求才真正構(gòu)成。像2003年的SARS的肆虐給消費者帶來極度恐慌，陳醋市場、板藍根市場、洗手液市場都被SARS激活，也成就了滴露等品牌。

　　第三， 消費者不認為依靠飲料能解決PM2.5的問題，這是缺乏認知和缺乏信任狀的，缺乏信任狀自然缺乏產(chǎn)品力。

　　第四， 有認知不一定能轉(zhuǎn)化為需求，比如枇杷潤肺是有認知的，梨子清熱潤肺也是有認知的，但這些認知如果沒有社會大環(huán)境的推動很難真正轉(zhuǎn)化為需求。如果PM2.5問題真的給人們的健康帶來了普遍性的困擾，這種困擾被證實，這類產(chǎn)品想不火都很難，現(xiàn)在，顯然還沒有到這種程度。

　　二是競爭思維

　　雖然說需求是形成市場的根本力量，但需求不會為所有品牌帶來市場，滿足這種需求的品牌多到不勝枚舉。因此，需求只是形成市場的基礎(chǔ)要素之一。

　　現(xiàn)代商業(yè)社會，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，競爭白熱化，企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)必須導入競爭思維，不僅考慮消費者需求，還要考慮這些需求是否被競爭品牌滿足，考慮消費者的未滿足點。未滿足點本質(zhì)上也是滿足了消費者的潛在需求，但這種需求是目前市場上其他競品都不能解決的消費者需求。因此，競爭思維的本質(zhì)是滿足差異化需求，建立差異化價值。

　　競爭思維并不是一種正向打造產(chǎn)品力的方式，而是減小外在競爭阻力，反向打造產(chǎn)品力的一種方式。在競爭薄弱的地帶開發(fā)新產(chǎn)品是變相提升產(chǎn)品力的方式。阻力越小，產(chǎn)品力相應就越大。因此，新產(chǎn)品開發(fā)一定要考慮競爭導向。不考慮競爭導向，產(chǎn)品就有可能投錯了胎，即便付出再多的努力也難以有好的市場表現(xiàn)。

　　大樹之下寸草不生。一旦某行業(yè)已經(jīng)進入壟斷階段，再進去的品牌只能是炮灰的角色。

　　2012年開始，白象食品集團進軍飲品行業(yè)，山泉水、綠茶、冰紅茶、核桃露、冰糖雪梨等多品類出擊，而且是市場上熱銷的品類。以白象的營銷網(wǎng)絡和企業(yè)實力，渠道建設不是一件很難的事情，關(guān)鍵是消費者能否接受認可產(chǎn)品。我們現(xiàn)在可以看到，經(jīng)過幾年的運作后，白象的飲料事業(yè)沒有多大起色和風景。

　　以競爭思維看待白象飲料今天取得的成績一點都不奇怪。AC尼爾森數(shù)據(jù)顯示，康師傅茶飲料已占據(jù)了近70%的份額,加上統(tǒng)一和今麥郎品牌，占據(jù)了80%以上的市場份額，呈高度壟斷狀態(tài)。白象跟進的都是與領(lǐng)導品牌同質(zhì)化的產(chǎn)品，沒有創(chuàng)新性的東西，也就是說，消費者對這種產(chǎn)品的需求已經(jīng)被康師傅、統(tǒng)一等品牌滿足，消費者不需要其他品牌來滿足這種需求，即便它是白象品牌。跟隨者在這樣的市場環(huán)境下根本就沒有發(fā)展壯大的空間。同時，白象跟進的時機也不對，白象飲品入市之時，在高度競爭的形勢下，品牌排序已然完成，市場已經(jīng)固化板結(jié)，新生品牌不可能插隊成功。白象飲品可以憑借其完善的渠道活下來， 但活不出精彩來，除非它另辟蹊徑開創(chuàng)出新品類。

　　絲寶集團的順爽洗發(fā)水及感冒藥海王銀得菲的失敗也是因為滿足了消費需求但未不符合競爭導向而導致。順爽滿足頭發(fā)順滑的消費需求，海王銀得菲滿足快速治感冒的需求，但兩者沒有站在競爭的角度進行需求考量。因為頭發(fā)順滑的需求在市場及認知上已被飄柔占據(jù)；快速治感冒的需求，在市場及認知上也被泰諾占據(jù)，順爽及海王銀得菲的市場機會已微乎其微。

　　三是趨勢思維

　　產(chǎn)品創(chuàng)意開發(fā)一定要借勢，如果能抓住市場先機，把握行業(yè)的發(fā)展大勢，鎖定正在或即將大幅上升的市場機會，開發(fā)出符合大勢的產(chǎn)品，新品上市就很容易成功。相反，逆勢而行，新產(chǎn)品的上市離退市只有一步之遙。

　　2008年9月份，三鹿奶粉三聚氰胺事件爆發(fā)，緊接著蒙牛等多個品牌也紛紛陷入危機之中，一時間，動物蛋白市場受到極大的沖擊，可謂哀鴻遍野。消費者迫切需要蛋白營養(yǎng)的替代品，這給了植物蛋白極大的市場機會，如果當時露露或椰樹能在動物蛋白陷入市場困境的當口振臂一呼，擔當領(lǐng)導者的角色，它們遠遠不止今天的成績。恰逢六個核桃完成對核桃乳品類價值的構(gòu)建， 于是，果斷登臨央視平臺，振臂高呼，成為植物蛋白的領(lǐng)導者。六個核桃的成功既有品類價值的卓越貢獻，也與當時的市場大勢有很大的關(guān)聯(lián)。

　　背離行業(yè)發(fā)展趨勢開發(fā)產(chǎn)品也一定會遭到市場的拋棄。摩絲品類是上世紀90年代非常熱的美發(fā)品類，雅倩曾經(jīng)是這個品類的代表品牌，然而，到了本世紀初，摩絲品類逐漸萎縮，被新興的美發(fā)品類啫喱膏和啫喱水取代。雅倩作為美發(fā)類產(chǎn)品的領(lǐng)導品牌，不僅沒有主動引領(lǐng)美發(fā)市場，而且在行業(yè)發(fā)展趨勢面前反應遲鈍，堅守摩絲品類，最終，雅倩美發(fā)市場領(lǐng)導品牌的地位被美濤取代，摩絲品類也沒有因為雅倩一個品牌的努力而生存下來。

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